Marktkonsolidierung in der Pflege –

Was müssen Pflegebetreiber leisten, um die Grundlage für weiteres und nachhaltiges Wachstum zu schaffen?

Der Pflegemarkt wächst und konsolidiert sich zugleich zunehmend. Politische Entscheidungen regulieren den Handlungsrahmen von Pflegebetreibern und stellen diese vor immense Herausforderungen. Die wesentliche Herausforderung ist dabei die Schaffung von Grundlagen für Skalierbarkeit und weiteres Wachstum. Die Heterogenität hinsichtlich der Gehaltsstrukturen, der Verfügbarkeit von Fachpersonal sowie die Anforderungen an die Refinanzierbarkeit im Markt und innerhalb einzelner Einrichtungen bieten wenig Basis für Skalierbarkeit. Größter Stellhebel dabei sind schlanke und effiziente Zentral­funktionen, die die Standards für nachhaltiges Wachstum schaffen und die Operative im Tagesgeschäft durch schnelle und fachlich solide Prozesse optimal unterstützen.

Fehlende Fachkräfte, Forderungen nach höheren Gehältern und Tarifbindung als Basis für die Refinanzierbarkeit durch Pflegekassen

Die Pflegebranche ist einer der schnellst wachsenden Sektoren im deutschen Gesundheitsmarkt, mit geringen Markteintrittsbarrieren und attraktiver Infrastruktur. Seit 2010 ist der Pflegemarkt in Deutschland um über 10% gewachsen, gemessen an der Bruttowertschöpfung (s. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)). Die Markteintrittsbarrieren sind vergleichsweise gering, was eine sehr fragmentierte Marktstruktur zur Folge hat. Viele kleine, private und oftmals lokale Anbieter stehen den Marktriesen Korian, Alloheim, Victors, Orpea oder Kursana gegenüber. Daneben spielen auch die großen kirchlichen Betreiber wie die Johanniter, die Arbeiterwohlfahrt oder auch die Evange­lische Heimstiftung eine wesentliche Rolle im Markt. Unterschiedliche Anteilseigner, verschiedene Interessensgruppen, Diversität in den angebotenen Leistungen, verschiedene Skaleneffekte über die Größe, unterschiedliche Tarifbindungen oder teilweise freie Lohngestaltung, … die Heterogenität der Anbieter spiegelt sich in allen Teilen der Branche wider.

Doch nicht nur die Landschaft der Betreiber in Deutschland ist heterogen. Dasselbe gilt für die Pflege­kassen, die als Verhandlungspartner separat (hier gilt das Saldierungsverbot) über die Refinan­zierbar­keit von Gehältern und Löhnen, Vergütung von Pflegeleistungen, Unterkunft und Verpflegung, aber auch Investitionskosten entscheiden. Zwar ist die AOK in Deutschland federführend für diese Verhand­lungen verantwortlich, sodass zumeist stellvertretend mit dieser auch für andere Pflegekassen verhandelt wird, doch greift auch hier der deutsche Föderalismus.

Am Beispiel der Refinanzierbarkeit der Gehälter von Pflegekräften bedeutet dies: In jedem Bundesland werden Pflege-, Betreuungs- und Verwaltungstätigkeiten unterschiedlich bewertet und refinanziert. Auch gibt es diverse Unterschiede in der Art der Verhandlungen, den Nachweispflichten und den Rechten der Anbieter. So werden stationäre Einrichtungen teilweise pauschal, teilweise individuell verhandelt.

Natürlich ist Pflege nicht gleich Pflege! Jede Einrichtung und jeder Dienst differenzieren sich stark im lokalen Leistungs­angebot. Dazu zählen die stationäre Pflege, Ambulante Pflegedienste, Tagespflege, Betreutes Wohnen und Pflege-WGs, Kurzzeit- und Verhinderungspflege, somatische und psychische Pflege, Ambulante Palliativversorgung, Therapeutische Angebote und Freizeitgestaltung, der soziale Dienst oder auch Leistungen der Eingliederungshilfe und die Vermietung seniorengerechter Wohnungen.

Dies wiederum bedeutet heterogene Gehaltsstrukturen in ganz Deutschland. Die Gehaltsspanne von Pflegefachkräften ist dabei immens. Von einem durch den Mindestlohn gefördertes Minimum von rund 2.600 EUR bis zu maximal gezahlten Gehältern von rund 4.800 EUR (monatliche brutto Grund­gehälter bei 40 Wochenstunden). Ebenso heterogen gestalten sich die diversen weiteren Vergütungs­bestandteile wie Zulagen, Zeitzuschläge oder Zuschüsse.

In Kombination mit einem immer weiter wachsenden, demographisch bedingten Bedarf an Pflege­leistungen und einem daraus stetig steigendem Fachkräftemangel entbrennt hier der Kampf zwischen David und Golliath, um Marktanteile, Refinanzierbarkeit und vor allem (Fach-)Personal.

Die Maßnahmen der Politik zur Schaffung von klaren Strukturen sind allenfalls als zaghaft zu bezeich­nen. Die Einführung von höheren Mindestlöhnen und die Forderung ab dem 01 September 2022 Pflege- und Betreuungskräfte nach Tarif oder kirchenarbeitsrechtlichen Regelungen zu bezahlen oder mindestens in Höhe eines Tarifvertrags oder einer kirchenarbeitsrechtlichen Regelung zu entlohnen, setzen einen ersten, allgemeingültigen Rahmen für die Zukunft der Pflege in Deutschland. Stellen die Betreiber – ob groß oder klein – jedoch vor diverse Herausforderungen.

Wachstum als zentrale Herausforderung der privaten Pflegebetreiber in Deutschland

In Zeiten von Marktwachstum und gleichzeitiger -konsolidierung (allein in den Jahren 2019 und -20 wurden 8 Transaktionen über 1.000 Betten getätig), auch getrieben durch den Einstieg diverser Finanz­investoren wie Nordic Capital, Oaktree, Waterland, EQT oder Chequers Capital, ist Wachstum das Ziel vieler Betreiber. Während „die Großen“ weitere Zukäufe forcieren, um Skalen- und Synergieeffekte zu realisieren, müssen sich „die Kleinen“ durch Erreichen kritischer Mindestgrößen vor Über­nahmen schützen. Dies betrifft insbesondere die privaten Betreiber im Markt. Diese müssen unweigerlich die Grundlage für Skalierbarkeit und Wachstum schaffen.

Angelehnt an das Modell der organisatorischen Entwicklungsphasen nach L. Greiner, haben wir eine Einordnung einiger Anbieter in die verschiedenen Organisationsphasen und damit verbundenen Herausforderungen vorgenommen und sehen insbesondere die größeren Pflegebetreiber in einer starken „Bürokratiekrise“. Diese ist zumeist ein Resultat aus diversen Zukäufen und oftmals vernach­lässigten Integrationen der zugekauften Betreibergesellschaften in die eigenen Strukturen.

Wie müssen Pflegebetreiber auf diese Herausforderungen reagieren?

Von zentraler Bedeutung ist schnelles Handeln. Pflegebetreiber müssen ihre Strategie und ihr Leistungs­portfolio in kurzen Abständen regelmäßig hinterfragen und anpassen. Es bedarf absoluter Transparenz über die Chancen und Risiken einer jeden Einrichtung. Aufgrund der extremen Hetero­genität des Marktes benötigt es absolute Exzellenz in den zentralen Steuerungsfunktionen und einer schnellen Handlungsfähigkeit in der dezentralen Fläche.

Dabei gilt es, jede Funktion auf Herz und Nieren zu prüfen, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und sich stetig zu optimieren und weiterzuentwickeln. Die Reduktion der Komplexität in den Entschei­dungsprozessen spielt dabei – wie immer – eine entscheidende Rolle. Kompetenzen zu strategischen Bereichen wie Real Estate, IT, Care Rate Management, Finance sowie strategische HR-Funktionen müssen gebündelt werden und das Ziel der operativen Exzellenz verfolgen.

Denn: Nur effiziente Zentralfunktionen können die Operative zielführend unterstützen!

Fehlt diese Unterstützung in der Operative, sind z.B. Gehaltsstrukturen und Zulagen nicht klar struktu­riert, Budgets für Personalgewinnungsmaßnahmen nicht klar allokiert, Prozesse zwischen Operative und Zentralfunktionen unklar, werden Einrichtungen oftmals nicht strukturiert ge-managed und infolgedessen schnell defizitär.

Die Optimierung einzelner Einrichtungen ist richtig und wichtig. Den größten Hebel zur Unterstützung dieser stellen jedoch effiziente Zentralfunktionen dar. Ob eigene Pflegeschulen, schnelle Einstellungs­prozesse, eine enge Verzahnung von Einrichtungsleitung und Care Rate Management, strukturierte Ausbildungsprogramme der Pflegedienstleitungen oder klare Handlungspläne im Krisenmanagement (z.B. bei nicht Erfüllung der Pflegefachkräftequote), die Effizienz der Zentralfunktionen entscheidet maßgeblich über die Rentabilität der Einrichtungen und damit über das Ergebnis und die Qualität im operativen Geschäft.

Wir unterstützen unsere Kunden ganzheitlich, in Konzeption und Umsetzung basierend auf unserem bewährten Ansatz

Mit dem ADVYCE Ansatz unterstützen wir unsere Kunden genau an den Stellen, an denen die wesent­lichen Herausforderungen gerade wirken. Vorgelagert helfen wir dabei, die eigene Strategie zu evaluieren und neu zu definieren. Die Steuerbarkeit über bessere Datenstrukturen und eine höhere Transparenz zu optimieren und das eigene Leistungsportfolio wertorientiert und wettbewerbsfähig auszurichten.

Darüber hinaus steht für uns die operative Exzellenz im Fokus. Wir schaffen refinanzierbare Gehalts­strukturen, konzipieren neue Arbeitsmodelle und sichern über individuelle Karrieremodelle auch den Verbleib der wichtigsten Ressource im Markt – den Pflegekräften. Gleichzeitig helfen wir dabei, Zentralfunktionen zu optimieren und zu reorganisieren, um einerseits die Kosten zu senken, anderer­seits jedoch insbesondere die Unterstützung der Fläche zu verbessern. So schaffen wir die Grundlage für weiteres Wachstum in Kern- und Zentralfunktionen.

In der Wachstumsphase legen wir unseren Fokus oftmals auf die Implementierung agiler Organisa­tions­strukturen und die kundenzentrierte Vertriebsausrichtung, um beispielsweise das Ergebnis in der ambulanten Pflege zu steigern. Wir helfen in M&A-Prozessen und stellen durch strukturierte Integra­tionsprogramme sicher, dass Synergiepotenziale im Leistungsportfolio durch Zukäufe auch realisiert werden können.

Wenn Sie zwei der folgenden Fragen mit „Ja“ beantworten können und sich ein genaueres Bild von unserem Vorgehen und den Ergebnissen vergangener Projekte machen wollen, nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf!

• Strategie: Werden Entscheidungen oftmals aktivistisch und eventgetrieben getroffen?
• Steuerung: Mangelt es Ihnen an Steuerungsmodellen und Kennzahlenqualität, um strategische Entscheidungen datenbasiert treffen zu können?
• Kollaboration: Gibt es oftmals Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Zentral­funktionen und der Operative?
• Margen: Sehen Sie Entwicklungspotenziale in Ihren Pflegesatzverhandlungsprozessen und Ergebnissteigerungspotenzial in der Refinanzierbarkeit Ihrer Leistungen?
• Auslastung: Agieren Ihre Einrichtungen in vielen Bereichen autark, ohne klare Steuerung oder Unter­stützung durch die Zentralfunktionen?
• Gehälter: Sind Ihre Vergütungsstrukturen, inkl. Grundgehältern und Zulagen, sehr heterogen?
• Personalgewinnung: Verfügen Sie über keine einheitlichen Prozesse und Strukturen zur Akquise und schnellen Einstellung von ausreichend neuem Fachpersonal?
• Personalbindung: Ist Ihre Fluktuation zu hoch, weil es an klaren Karrierepfaden und einheit­lichen Personalbindungsinstrumenten mangelt?